“巴拉巴拉源于森马品牌，但需要走向创新和自立，巴拉巴拉在很多时候打下了森马的烙印，不根据行业特点去调整战略和思路，完全按已有成功经验去理解童装行业是行不通的。”
“森马要做成一个一站式购物的平台，森马的产品系列和风格不断延展，可满足不同年龄层、不同着装风格人群的需要。”森马童装有限公司总经理徐波这样描述森马集团未来的发展方向，“这是人们购买观念和购买行为的需要，目前中国的服装销售已经开始由专卖形式向大卖场形式转变，这也是逐渐向欧美的服装销售模式靠近，是服装发展的必经阶段。”
徐波认为，随着人们生活节奏的加快，商业旺铺越来越紧张，会出现分离。欧美国家的卖场、大超市并不在最繁华的商业区，一家人开车过去各种需求都可以在一处得到满足，这是任何一个中国大众化品牌未来的发展方向。目前，森马已经在产品线的组织设计、渠道的转变、自身的组织建设等方面逐渐向这一目标靠近。渠道转变主要是从单店到多店，从小店到大店，从单区到多区的扩展，目前森马已经有3000－5000平方米的旗舰店出现，在空间上向上层发展，从区域市场来说，以前都是单店或单城区加盟，以后可能出现大的片区客户、以地区和省为单位的大的客户，这些客户具备公司化运营的能力和基础，它们的转变速度就会加快，能够跟到市场需求和公司战略需要。
由休闲装拓展到童装，森马公司在贯彻自己的理念：森马伴你一生，五大类产品，一站式购物的方向。“森马在成人装里的品牌战、产品战、渠道战已经取得了不错业绩，反观儿童市场的竞争，整个运作层次还是比较低的。”运作童装市场也是因为看到了儿童市场广阔的空间和前景。
从休闲装拓展到童装，使得巴拉巴拉这一童装品牌和其它童装品牌相比具备四个特别之处：首先，巴拉巴拉是采用特许连锁虚拟经营最彻底的公司，这种彻底来自于与森马资源的共享。目前与森马合作的加工企业有40多家，在产品货期管理、品质管理，加单等方面都能在体系内得到保障。徐波认为采取虚拟经营模式好处首先在于对社会资源的充分利用，不需要重复建设和投资，森马着重于对供应商品质的管理，有强大的产品质检、监控部门，面料、辅料都要经过森马严格的检验。“把品质控制做到位，把设计资源整合好，定好标准是森马需要做的。”另外，生产管理是十分繁琐的，森马将其外包，则可将核心精力用在产品的研发、渠道的建设。再者，虚拟经营更适应森马迅速发展的需要，目前中国不缺少生产企业，而缺少成熟的品牌运作企业，特许连锁加盟形式是商业发展到一定高度的一个体系。虚拟经营本土化是森马的战略布局之一，一方面是由于温州加工企业的实力，森马希望在打造产业链中发挥自己的作用，另一方面，这也是森马回报社会的一个举措。
第二即巴拉巴拉的大众化定位。中国的服装品牌走中间路线的比较少，国外进入的品牌无论是从渠道还是价格定位都高居高端消费圈，巴拉巴拉定位为大众化，相对森马原品牌稍高一些，这里的大众化主要指价格，而非设计，这也来源于森马原品牌带来的启示。第三是虚拟连锁与品牌定位基础上的渠道策略，森马的单品牌网络是最大的，现在的门店达560家，是完全统一形象、统一店面、统一价格、统一管理的比较完整的品牌，因为森马的介入层次比较高，巴拉巴拉渠道的发展速度也比较快，再加上其大众化的定位，巴拉巴拉在高中低档市场，大中小城市都得到发展，有广泛的生命力。目前巴拉巴拉在专卖店、大型百货公司、专业卖场并存，好的商务政策，产品的好的设计和研发都是吸引代理商，使渠道迅速扩展的原因；第四是森马集团的保障能力，这里的保障能力一是指健全的体系保障、团队保障，由于衍生于森马体系，因此巴拉巴拉有一个分工建制非常明细的组织，不同于生产型企业、批发为主的企业、做国外品牌代理的贸易公司的品牌运作模式，森马的体系则是在虚拟经营下产生的面向市场、面向研发的全新的体系，注重自己研发队伍的建设和研发力量的培育，注重对国际市场信息的收集和对国内市场的了解。二是企业信息化建设，森马是国内第一家使用企业信息管理系统的服装企业，而且信息化系统已经连接到终端，终端信息在第一时间即可传递到公司。
“巴拉巴拉源于森马品牌，但需要走向创新和自立，巴拉巴拉在很多时候打下了森马的烙印，不根据行业特点去调整战略和思路，完全按已有成功经验去理解童装行业是行不通的。”徐波这样描述衍生品牌巴拉巴拉的经营策略。
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