中国的服饰零售行业发展至今，已经从市场需求阶段发展到完全市场化阶段。在这个阶段中，随着企业的不断投入和市场规模需求量不断扩大，整个市场与20世纪八九十年代到2000年之后相比，市场格局已经发生了很大改变。在这个过程中，2007年是整个市场的格局发生巨大转变的一年，企业必须重新思考和关注市场格局问题，各种营销战略的加剧，使企业之间不能仅仅只拼产品和价格。大多企业的经营思路和经营策略已经从早先开始关注产品，慢慢地开始关注品牌的宣传与推广。最后企业更加开始注重管理和内在软性的建设。到了今天，有更多企业把关注点放在渠道的竞争上。因为，任何一个优秀的品牌必须通过渠道和渠道上的经销商，才能把产品和品牌理念以及产品想赋予消费者的承诺传递出去，这样才能长期留住消费者，使他们成为产品品牌的忠实消费群体。
从国美模式说起
企业在2007年至2008年投入大量精力来拼的是终端的渠道。因为，一个优秀的品牌，一个优秀的强势企业，他必须依赖于渠道上的优秀经销商和优秀的渠道来支撑着企业的发展。
但是，渠道资源随着竞争的加剧，已经形成了一个专业化的特色———从品牌生产商到制造商到终端的市场零售商，这个市场的格局逐渐在走向专业化道路。这个专业化道路恐怕对欧美国家而言，是早在20世纪20年代到60年代就已经完成的一个专业划分的过程。
中国现在这种格局的变化正在逐渐形成。首先，格局的第一个变化，笔者认为是经销商逐渐变为了专业产品的零售商。为什么要说这个问题呢？中国的服饰企业慢慢将营销与制造逐渐发展成为产销分离。这个分离的过程对很多企业而言，可以把更多的精力放在利润更多的营销板块，而且，这样使整个产业链对市场的反应速度更快。但是，终端的渠道本身也在发生这种营销的本质剥离，这种剥离就将渠道便得更专业，已经形成了一些有效的经销逐渐成为一种势力。
例如众所周知的国美模式。早在多年前，国美电器只是TCL、康佳、科龙等众多著名品牌电器的北京地区代理，逐渐再发展成为华北地区的代理。但是，到今天为止，不得不说，国美电器不只是一个国际化的代理商，而是一个全球排名第二、中国最大的家电零售商。从经销商变成零售商的主要特征表现在以下几个方面。
首先就是公司化运作，通过有效的组织和资源的分配，然后通过专业化的运作，通过有效的组织和资源的分配，然后通过专业化的管理，将渠道从自己成功的地区向全国延伸，并且逐渐成为某类产品在全国的渠道拥有者。到今天为止，TCL、康佳、科龙这些品牌产品，想要进入终端，不是自己要建立多少数量的终端，寻找多少省级代理或地区级代理商让产品延伸到消费者手中去，而是首先考虑如何进入全国的渠道。并且国美在这种渠道专业的零售上，通过在全国各地段大量复印自己的零售连锁，然后大量为所有家电或电器生产商提供一个零售平台，最后，完全形成了一个生产商———制造商———零售商的三方格局的局面。
那么，再来说服饰企业，是否形成了这种专业零售商体系呢？首先，西方欧美国家的服饰经销商与中国经销商最大的差别是：中国的服装企业基本为产品的制造商，然后逐渐转为产品零售商。很多企业都是从开工厂开始，身份是企业的厂长，然后才变成零售店长，最后才做终端零售。
在今天，也有很多企业也是从制造到零售，全盘都是自己来完成，这就是中国的最大特征。而包括我们的近邻，日本和欧美等国家的服装企业，都是零售商出身，他们会将很多产品交给专业制造商去生产，然后将产品设计与品牌宣传由自身在完成。甚至，很多企业把品牌在全球的发展也会交予本国或国际上著名的专业零售企业，把他的品牌带到全球各地，然后通过加盟和其他方式来发展。
这就是包含着企业在经营过程中对数据的收集、管理、产品配送及定期化系统的运作等方面，都进行了专业分工，然后再到品牌的宣传，员工的训练，都实现了外包。因此，到欧美国家去参观，就会发现很多世界著名品牌企业，如：耐克、阿迪达斯等等，他们自身的企业员工都很少，但是他们却控制着年经营额高达100多亿美元的企业，主要就在与他们的经营发展逐渐成熟，企业在经营能力、产业链上分工日趋专业化。
每个企业只做自身产业链上最擅长的板块，反而更加容易使品牌发展更快、规模更大。而中国企业多半都是“大而全”的“一条龙”，即，制造———生产———销售，每个环节都是自己来控制管理。而这种方式在中国早期的经济体制特殊环境下，能够有效的控制自身成本，严格控制终端，使品牌更加优秀的发展。但是随着今天的发展步伐，这种格局已经变得操控起来越发的困难。
无论今天发展多大的企业，最头疼的问题就是终端的控制及管理，甚至是品牌在终端的运行和操控以及与经销商关系的维护，这些对企业都将是一笔很大的成本。如何调整这种局面就成为企业的难题之一。
其实，一个优秀的企业运作无需过多的人，他只要在产业链做好最擅长的工作就可以赚到更大的利润。在这个过程中，假如一双鞋可以卖到100美金，那么耐克与阿迪达斯控制的是鞋的设计和零售这一部分，而且它不直接参与零售，在这中间100美元的产品可得到40-60美元的利润，因为他并没有实质的生产和销售经营环节增加过多的成本，这一点是其成功所在。
编者语：
“牵牛要牵牛鼻子”———想用最少的精力获取最大的收益，就要明白利润点产生在哪里，自己是否有能力去胜任相关的环节。
用另一句通俗的来解释另一方面就是“术业有专攻”，如果设计是长项就着力于产品开发、营销市长项就着力品牌运作，开拓渠道是长项就去拓展市场。如果企业自身能力有限，就请专业的人来做专业的事情，不必事必躬亲。
从国美模式说起
企业在2007年至2008年投入大量精力来拼的是终端的渠道。因为，一个优秀的品牌，一个优秀的强势企业，他必须依赖于渠道上的优秀经销商和优秀的渠道来支撑着企业的发展。
但是，渠道资源随着竞争的加剧，已经形成了一个专业化的特色———从品牌生产商到制造商到终端的市场零售商，这个市场的格局逐渐在走向专业化道路。这个专业化道路恐怕对欧美国家而言，是早在20世纪20年代到60年代就已经完成的一个专业划分的过程。
中国现在这种格局的变化正在逐渐形成。首先，格局的第一个变化，笔者认为是经销商逐渐变为了专业产品的零售商。为什么要说这个问题呢？中国的服饰企业慢慢将营销与制造逐渐发展成为产销分离。这个分离的过程对很多企业而言，可以把更多的精力放在利润更多的营销板块，而且，这样使整个产业链对市场的反应速度更快。但是，终端的渠道本身也在发生这种营销的本质剥离，这种剥离就将渠道便得更专业，已经形成了一些有效的经销逐渐成为一种势力。
例如众所周知的国美模式。早在多年前，国美电器只是TCL、康佳、科龙等众多著名品牌电器的北京地区代理，逐渐再发展成为华北地区的代理。但是，到今天为止，不得不说，国美电器不只是一个国际化的代理商，而是一个全球排名第二、中国最大的家电零售商。从经销商变成零售商的主要特征表现在以下几个方面。
首先就是公司化运作，通过有效的组织和资源的分配，然后通过专业化的运作，通过有效的组织和资源的分配，然后通过专业化的管理，将渠道从自己成功的地区向全国延伸，并且逐渐成为某类产品在全国的渠道拥有者。到今天为止，TCL、康佳、科龙这些品牌产品，想要进入终端，不是自己要建立多少数量的终端，寻找多少省级代理或地区级代理商让产品延伸到消费者手中去，而是首先考虑如何进入全国的渠道。并且国美在这种渠道专业的零售上，通过在全国各地段大量复印自己的零售连锁，然后大量为所有家电或电器生产商提供一个零售平台，最后，完全形成了一个生产商———制造商———零售商的三方格局的局面。
那么，再来说服饰企业，是否形成了这种专业零售商体系呢？首先，西方欧美国家的服饰经销商与中国经销商最大的差别是：中国的服装企业基本为产品的制造商，然后逐渐转为产品零售商。很多企业都是从开工厂开始，身份是企业的厂长，然后才变成零售店长，最后才做终端零售。
在今天，也有很多企业也是从制造到零售，全盘都是自己来完成，这就是中国的最大特征。而包括我们的近邻，日本和欧美等国家的服装企业，都是零售商出身，他们会将很多产品交给专业制造商去生产，然后将产品设计与品牌宣传由自身在完成。甚至，很多企业把品牌在全球的发展也会交予本国或国际上著名的专业零售企业，把他的品牌带到全球各地，然后通过加盟和其他方式来发展。
这就是包含着企业在经营过程中对数据的收集、管理、产品配送及定期化系统的运作等方面，都进行了专业分工，然后再到品牌的宣传，员工的训练，都实现了外包。因此，到欧美国家去参观，就会发现很多世界著名品牌企业，如：耐克、阿迪达斯等等，他们自身的企业员工都很少，但是他们却控制着年经营额高达100多亿美元的企业，主要就在与他们的经营发展逐渐成熟，企业在经营能力、产业链上分工日趋专业化。
每个企业只做自身产业链上最擅长的板块，反而更加容易使品牌发展更快、规模更大。而中国企业多半都是“大而全”的“一条龙”，即，制造———生产———销售，每个环节都是自己来控制管理。而这种方式在中国早期的经济体制特殊环境下，能够有效的控制自身成本，严格控制终端，使品牌更加优秀的发展。但是随着今天的发展步伐，这种格局已经变得操控起来越发的困难。
无论今天发展多大的企业，最头疼的问题就是终端的控制及管理，甚至是品牌在终端的运行和操控以及与经销商关系的维护，这些对企业都将是一笔很大的成本。如何调整这种局面就成为企业的难题之一。
其实，一个优秀的企业运作无需过多的人，他只要在产业链做好最擅长的工作就可以赚到更大的利润。在这个过程中，假如一双鞋可以卖到100美金，那么耐克与阿迪达斯控制的是鞋的设计和零售这一部分，而且它不直接参与零售，在这中间100美元的产品可得到40-60美元的利润，因为他并没有实质的生产和销售经营环节增加过多的成本，这一点是其成功所在。
编者语：
“牵牛要牵牛鼻子”———想用最少的精力获取最大的收益，就要明白利润点产生在哪里，自己是否有能力去胜任相关的环节。
用另一句通俗的来解释另一方面就是“术业有专攻”，如果设计是长项就着力于产品开发、营销市长项就着力品牌运作，开拓渠道是长项就去拓展市场。如果企业自身能力有限，就请专业的人来做专业的事情，不必事必躬亲。
