我们的目的是什么
与上述内容相适应，企业在“最后一公里”上的营销目的，就是要以市场盈利（这一点很简单也很重要）和可持续发展为目标，通过整合从经销商到终端（客户）的一系列内外部资源，面向有效的市场区域和目标客户群，支持经销商构建合理的营销网络，制定合理的营销策略和促销方案，借助终端促销和其他合适的方式，推动产品到达目标客户并且实现持续销售。
在这样的目的之下，我们在“最后一公里”的基本营销思想就需要予以调整和澄清：
●营销的目标是盈利和可持续发展，是短期目标和长期目标的统一，不是为了管理经销商而管理经销商，不是为促销而促销，企业必须要盈利并争取持续竞争优势。
●关注过程而不仅是结果，这包括两层含义：一是要从营销的全程来看待“最后一公里”的工作；二是只有兼顾“最后一公里”上的各项工作，才能保证营销目标的最终实现。
●工作的过程实际是资源的整合过程，是对目标客户选择、物流、资金流、信息流、促销流、控制 流等相关资源的整合提升，不是简单地侧重某一个方面或某几个方面。
●营销手段不只包括终端促销方式，还应该有其他的选择，选择的标准是有利于市场信息传播和产品销售。
●关键是从战略上而不仅仅是从策略上选择有效的市场和客户群，做到有的放矢。
“最后一公里”上的误区
误区1：营销通路重局部轻全程 前期“助销”、“协销”的实践已经显示，企业最容易犯的毛病就是片面地重视经销商和终端，营销“近视”，忽视了对真正客户的关注。这主要表现为两个方面：
一是没有找到真正能让自己实现盈利和可持续发展的市场和客户群。例如，部分企业简单地认为三四级市场潜力很大，草率推出市场操作方案，以为可以通过扶持经销商开发三四级市场、提高终端上柜率和市场覆盖率来扩大销量，实际结果却差强人意。
二是没有对产品到达经销商之前的工作给予足够的关注和准备，如规范的研发和生产流程、严密的市场支撑体系、完善的客户关系管理系统等，企业过分依赖销售精英和大经销商、大卖场的力量，导致“失一人而失一群客户，失一经销商而失一片市场，失一卖场而失一成销量”的局面。
误区2：终端促销重形式轻内容
不少企业在激烈竞争中被迫通过终端促销的方式来拉动销售，但一定要防止将促销简单化。这主要表现在两方面：
一是终端促销活动选择盲目化。逢节必促、逢店必促，不管是什么区域、什么节日、针对什么消费群体，一味地使用终端促销拉动销售，形成了“有促销才有销量”的恶性循环，浪费大量市场费用。
二是促销形式简单化。为了要量（或是市场份额），不断向经销商和终端“注水”，价格战、赠品战、口水战是常见形式，结果是企业增量不增利，难以支撑只得中途退出竞争。
误区3：经销商支持重销售轻管理
企业在对待经销商的态度上常犯的一个错误，就是用销量支持替代经销商支持和管理，为了达到销售目的，简单地把经销商当做仓库保管员，打着协销的旗号，用“胡萝卜加大棒”的政策威逼利诱，在月底、节前让其大量吃货，逼其在市场层层压货，导致市场窜货不断、价格体系混乱。
有鉴于此，才有长城润滑油2005年初提出的“全程协销”的思路，其“全程协销”的范围包括产品开发、售前咨询、物流配送、售后服务等全流程。以终端管理为例，厂家派出的终端管理助理将及时协助经销商开展各级终端的拜访、维护，协助终端进行促销，搜集市场信息和竞争品牌信息，在薄弱地区还将协助经销商建设市场终端。
误区4：市场支持队伍重规模轻效益
企业为了实现在“最后一公里”的突破，往往会采取人海战术，或者向经销商派驻大量驻点人员，或者直接派人开发市场然后交给经销商管理。
这种突击方式虽然在市场启动初期会很快看到业绩，但弊病也显而易见，这就是庞大的渠道建立和维持费用，如果销售收入和毛利达不到一定规模，企业将难以承受。国产手机的市场演变过程就充分说明了这一点。
误区5：资源分配重全面投入轻重点突破
企业要从战略上看待销售的“最后一公里”，在营销全程各阶段科学分配资源。根据中国企业的实力，营销资源的投入一定要坚持“有所为，有所不为”的原则，即在关键阶段、重点市场、主打产品以及主要渠道和促销形式上要有所为，在次要阶段、补充市场、瘦狗产品以及其他渠道和促销形式上要有所不为。大量事实表明，如果企业不能在“最后一公里”合理进行资源配置，就很可能在“最后100米”处阵亡。
有鉴于此，很多白酒企业选择重点市场精耕细作，逐渐向区域化运作转型，比如口子窖在西安和南京等地、伊利特在杭州、道光廿五在河北，均取得了不俗的战绩。另外，一些地方品牌面对已经全面开放的白酒市场并没有急于扩张，而是利用自己在本地的天时、地利等优势盘踞一方，比如黑龙江的龙江龙和富裕老窖、吉林的榆树、山东的趵突泉、河南的宋河、河北的板城烧等，这类品牌在本地市场首先赢得“最后一公里”的胜利，给外来品牌的进入制造了很大障碍。
误区6：市场管理重结果轻过程
“早晨围着车轮转，中午围着酒桌转，晚上围着麻将转，一切围绕销量转”，这句话是对很多企业“最后一公里”营销工作的真实写照，是典型的重结果轻过程。事实证明，没有配套的制度、标准、培训和考核体系做支撑，“最后一公里”的销售业绩再好也是暂时的，不能长久维持下去。 宝洁公司的一些市场管理方法值得国内企业学习。宝洁曾经提出“经销商即办事处”的理念，视经销商为密切合作伙伴和公司的下属销售机构，一切市场销售、管理工作均以经销商为中心，一切终端铺货、陈列等工作都借助经销商的力量。为了保证经销商工作到位，宝洁制定了一系列工作流程和检查考核程序，从人员、方案、费用、过程等方面全方位支持、管理、指导并控制经销商，使“最后一公里”的营销基础牢固，爆发有力。
与上述内容相适应，企业在“最后一公里”上的营销目的，就是要以市场盈利（这一点很简单也很重要）和可持续发展为目标，通过整合从经销商到终端（客户）的一系列内外部资源，面向有效的市场区域和目标客户群，支持经销商构建合理的营销网络，制定合理的营销策略和促销方案，借助终端促销和其他合适的方式，推动产品到达目标客户并且实现持续销售。
在这样的目的之下，我们在“最后一公里”的基本营销思想就需要予以调整和澄清：
●营销的目标是盈利和可持续发展，是短期目标和长期目标的统一，不是为了管理经销商而管理经销商，不是为促销而促销，企业必须要盈利并争取持续竞争优势。
●关注过程而不仅是结果，这包括两层含义：一是要从营销的全程来看待“最后一公里”的工作；二是只有兼顾“最后一公里”上的各项工作，才能保证营销目标的最终实现。
●工作的过程实际是资源的整合过程，是对目标客户选择、物流、资金流、信息流、促销流、控制 流等相关资源的整合提升，不是简单地侧重某一个方面或某几个方面。
●营销手段不只包括终端促销方式，还应该有其他的选择，选择的标准是有利于市场信息传播和产品销售。
●关键是从战略上而不仅仅是从策略上选择有效的市场和客户群，做到有的放矢。
“最后一公里”上的误区
误区1：营销通路重局部轻全程 前期“助销”、“协销”的实践已经显示，企业最容易犯的毛病就是片面地重视经销商和终端，营销“近视”，忽视了对真正客户的关注。这主要表现为两个方面：
一是没有找到真正能让自己实现盈利和可持续发展的市场和客户群。例如，部分企业简单地认为三四级市场潜力很大，草率推出市场操作方案，以为可以通过扶持经销商开发三四级市场、提高终端上柜率和市场覆盖率来扩大销量，实际结果却差强人意。
二是没有对产品到达经销商之前的工作给予足够的关注和准备，如规范的研发和生产流程、严密的市场支撑体系、完善的客户关系管理系统等，企业过分依赖销售精英和大经销商、大卖场的力量，导致“失一人而失一群客户，失一经销商而失一片市场，失一卖场而失一成销量”的局面。
误区2：终端促销重形式轻内容
不少企业在激烈竞争中被迫通过终端促销的方式来拉动销售，但一定要防止将促销简单化。这主要表现在两方面：
一是终端促销活动选择盲目化。逢节必促、逢店必促，不管是什么区域、什么节日、针对什么消费群体，一味地使用终端促销拉动销售，形成了“有促销才有销量”的恶性循环，浪费大量市场费用。
二是促销形式简单化。为了要量（或是市场份额），不断向经销商和终端“注水”，价格战、赠品战、口水战是常见形式，结果是企业增量不增利，难以支撑只得中途退出竞争。
误区3：经销商支持重销售轻管理
企业在对待经销商的态度上常犯的一个错误，就是用销量支持替代经销商支持和管理，为了达到销售目的，简单地把经销商当做仓库保管员，打着协销的旗号，用“胡萝卜加大棒”的政策威逼利诱，在月底、节前让其大量吃货，逼其在市场层层压货，导致市场窜货不断、价格体系混乱。
有鉴于此，才有长城润滑油2005年初提出的“全程协销”的思路，其“全程协销”的范围包括产品开发、售前咨询、物流配送、售后服务等全流程。以终端管理为例，厂家派出的终端管理助理将及时协助经销商开展各级终端的拜访、维护，协助终端进行促销，搜集市场信息和竞争品牌信息，在薄弱地区还将协助经销商建设市场终端。
误区4：市场支持队伍重规模轻效益
企业为了实现在“最后一公里”的突破，往往会采取人海战术，或者向经销商派驻大量驻点人员，或者直接派人开发市场然后交给经销商管理。
这种突击方式虽然在市场启动初期会很快看到业绩，但弊病也显而易见，这就是庞大的渠道建立和维持费用，如果销售收入和毛利达不到一定规模，企业将难以承受。国产手机的市场演变过程就充分说明了这一点。
误区5：资源分配重全面投入轻重点突破
企业要从战略上看待销售的“最后一公里”，在营销全程各阶段科学分配资源。根据中国企业的实力，营销资源的投入一定要坚持“有所为，有所不为”的原则，即在关键阶段、重点市场、主打产品以及主要渠道和促销形式上要有所为，在次要阶段、补充市场、瘦狗产品以及其他渠道和促销形式上要有所不为。大量事实表明，如果企业不能在“最后一公里”合理进行资源配置，就很可能在“最后100米”处阵亡。
有鉴于此，很多白酒企业选择重点市场精耕细作，逐渐向区域化运作转型，比如口子窖在西安和南京等地、伊利特在杭州、道光廿五在河北，均取得了不俗的战绩。另外，一些地方品牌面对已经全面开放的白酒市场并没有急于扩张，而是利用自己在本地的天时、地利等优势盘踞一方，比如黑龙江的龙江龙和富裕老窖、吉林的榆树、山东的趵突泉、河南的宋河、河北的板城烧等，这类品牌在本地市场首先赢得“最后一公里”的胜利，给外来品牌的进入制造了很大障碍。
误区6：市场管理重结果轻过程
“早晨围着车轮转，中午围着酒桌转，晚上围着麻将转，一切围绕销量转”，这句话是对很多企业“最后一公里”营销工作的真实写照，是典型的重结果轻过程。事实证明，没有配套的制度、标准、培训和考核体系做支撑，“最后一公里”的销售业绩再好也是暂时的，不能长久维持下去。 宝洁公司的一些市场管理方法值得国内企业学习。宝洁曾经提出“经销商即办事处”的理念，视经销商为密切合作伙伴和公司的下属销售机构，一切市场销售、管理工作均以经销商为中心，一切终端铺货、陈列等工作都借助经销商的力量。为了保证经销商工作到位，宝洁制定了一系列工作流程和检查考核程序，从人员、方案、费用、过程等方面全方位支持、管理、指导并控制经销商，使“最后一公里”的营销基础牢固，爆发有力。
