强调自主经营 一季度利润逆市增长
管理出效益
“管理出效益”策略在保罗·拉尔夫·劳伦公司彰显力量，一季度利润增长7.8%。
由于拉尔夫·劳伦公司近来强化了其产品配送环节的管理与效率，同时加强成本控制力度，使得该公司不但摆脱全球经济形势低迷的影响，同时还赢得2008年第一季度利润增长7.8%的佳绩，为实现2008年全年赢利目标增添强大信心。拉尔夫·劳伦取得这一业绩主要归功于公司内部零售管理部门的良性运营。
集团公司主席兼首席执行官拉尔夫·劳伦表示，全球市场对于保罗·拉尔夫·劳伦品牌的认可，“主要来自于多年来在广告、市场推广以及公共关系方面坚持不懈地进行大量投资。近年来拉尔夫·劳伦在公共关系方面做出很多努力，包括赞助温布尔登网球赛，以及为参加奥林匹克运动会的美国运动员提供队服等。作为全球有限几家真正的奢侈生活方式品牌，这份荣誉对于公司是一笔不可估量的财富”。
拉尔夫·劳伦公司财报推出当日，公司股票上涨，每股涨4.36美元，收盘每股65.86美元。
截止到6月28日的前三个月里，公司2008财政年度第一季度净收入增长至9520万美元，去年同期这一数字仅为8830万美元。公司表示这个增长来自于公司利润率的提升以及今年以来的较低税率。
公司总收入增长4%，从10.7亿美元增长至11.1亿美元。尽管批发业务增长甚微，由去年同期的5.74亿美元增长至5.745亿美元，但是零售业务增长显著，几乎实现两位数增长，从去年同期的4.5亿美元增长至4.924亿美元。同店销售额增长3.9%，拉尔夫·劳伦店增长5.3%，工厂店增长3.3%，Club Monaco店增长2.9%。拉尔夫·劳伦在线网站销售额大增20%。由于收回多个国家市场特许经营权，该项业务收益仅增长0.9%，从去年同期的4630万美元增长至4670万美元。
公司发言人表示，虽然女装业务销售表现一贯出色，但是本季男装业务似乎更有起色，大有超越女装业务的势头。近日，拉尔夫·劳伦提高了2009年财政年度每股收益，从预计的3.95~4.05美元提升至每股4~4.1美元。截止到本季度，公司现金流保持在7.11亿美元。
多头并进
库存、完售率、现金流、产品研发、定位生产……关键因素，一个都不放松。
公司总裁兼首席运营官罗格·费拉表示：“第一季度的成绩验证了公司制定的长期发展规划的正确性。首先，我们承诺将大力推进新品开发与产品创新，努力争取进一步扩张直接针对消费者的店面规模，同时大大增加在全球市场上的曝光率。这些针对公司业务不同需求制订的多种发展方针，可以减少我们在全球各个地区广告推广的支出费用，在产品配送渠道方面也更加直接迅速，这些都有利于我们更有力地掌控品牌。”
费拉表示，公司近几个季度的业绩显示，拉尔夫·劳伦仍然在一个较高水准上开展运营。
费拉表示：“我们的库存管理措施非常严格有效，同时，产品完售率也非常高，利润空间因此有了很大提升。我们的现金流在严格控制下稳步增长，对现金使用管理也进一步加强，债务率随之降低，我们的管理团队对主要短期运营项目给予了优先权，支持发展快速赢利产品。同时，我们注重多功能产品的研发，极大地提升了长期项目的可持续性。”
费拉自豪地提及公司在线销售网站的强势贡献，强调公司财政状况非常理想，品牌目前正处于一个独特的发展机遇中。
费拉表示：“我们的管理始终维持在相对较高的水准，效率之高令我都感到吃惊，不仅现金流管理出色，库存量也降到较低水平，债务不断减少，可以说，目前我们正处在积极发展阶段，能够尽情施展预先制定的策略，不必去寻找额外的财政投资，或者向其他人请求批准使用资金。我们只是遵循一个严格的路线，尽职尽责地经营品牌，而正因为如此，这种杠杆作用决定了无论我们做什么，都能产生正面效应。”
公司还透露，目前正与主要的零售商合作伙伴讨论增设一个补充项目。费拉说，这个定位生产的新项目将使零售商和公司同时受益。
“对于零售商来说，有些产品是值得及时补货的，只要操作正确，零售商能够从中获取丰厚收益。我们有很多途径可以获得关于产品尺码需求的信息，比如你可以从消费者那里直接获悉他们需要什么样的尺码，他们可以将这些新鲜的信息告诉我们的配货部门，及时调整货品，满足市场需要。而我们也可以通过这些信息，为不同的地区市场调整生产不同的货品号码。”
自主扩张
拉尔夫·劳伦下一步要做的，就是逐步收回其分散在全球各个国家市场中的特许经营权，走自主扩张之路，有针对性地发展，才能更加强化其管理优势。
拉尔夫·劳伦公司不遗余力地进行全球市场扩张，包括欧洲市场和亚洲市场，尤其在中东各国市场和东欧各国市场，品牌业绩增势非常显著。同时，公司也逐步收回部分特许经营业务，如在日本市场上的童装、高尔夫球装备业务，该业务原来由Naigia公司掌控，这家公司目前还掌握保罗·拉尔夫·劳伦针织服装日本市场特许权。不久前，公司收回了日本市场成衣批发业务75%的经营权。
同时，公司还对欧洲市场暂时关闭加盟业务，因为他们相信拉尔夫·劳伦品牌已经不需要继续在欧洲市场配备更多店面，公司管理人员认为，目前应在那些能够提升品牌形象的项目增加产品供应种类和数量。从2001年拉尔夫·劳伦公司收回最后一个店铺至今，欧洲市场业务已从当年的1.8亿美元增长至10亿美元。
费拉指出，欧洲市场商业地产价格比美国市场高出50%，因为美国市场房租每平方英尺1000美元，而欧洲每平方英尺1500美元，这点反映出两地房地产市场的差异。
“欧洲市场商业区非常集中，基本上都以市中心零售为主。那里很少有设立在郊区的独立商业点，而美国后一种情况则极为常见。”
拉尔夫·劳伦公司当前计划在纽约麦迪逊大街和第72大街分别开设专营店。新店将共分三层，出售包括女装、配饰系列和家居系列在内的产品，而Mansion旗舰店则仅出售男装系列。
同时，公司也将于９月份在巴黎开设一家专门出售女装系列产品的旗舰店，共分三层，包括服装和配饰。费拉说，明年公司将在巴黎开设另一家店面，主要出售男装和女装所有产品类别，并在巴黎左岸地区开设一家餐厅。
公司计划从2009年春季开始在西欧各国市场上100家店面中同步推出运动休闲装系列，随后鞋履、配饰和连衣裙也将在未来的时尚季中上市。
“我们最终希望能够将劳伦品牌引入亚洲和东欧各国市场，但是这些地方大多在代理商控制下，由于已经将特许经营权赋予代理商，所以很难在这些市场上进行自主操作。在日本，我们有７５％的业务是做直营，相信不久后我们就能够把经营权全部收回，届时我们就可以在适当的情况下为品牌创立专营店面。”
分析师詹尼弗·布莱克表示，本季度拉尔夫·劳伦业绩“向我们证实，这家公司能够将其产品准确地指向消费阶层，同时在新兴市场的表现也可圈可点。通过花费大笔费用将其特许经营权收归公司，拉尔夫·劳伦进一步加强了对公司业务的整体规划和控制能力，包括控制其品牌形象和产品需求。保罗·拉尔夫·劳伦目前已经成为一个能够持续为股东创造价值的公司”。
她补充道，公司在美国市场和海外市场大规模的批发和零售业务，使得公司具有了能够洞察哪里需求更高，哪里需求较少的能力。
41年征程
一个从一条领带到百亿美元资产的时尚传奇，走过了41年征程，依然生机勃勃。
1939年，品牌创始人拉尔夫·劳伦生于纽约市一个典型的犹太家庭。他原名“Ralph Lifschitz”，这个拜家族所赐却令他从小受尽讥讽的名字，到16岁时，在哥哥们的建议下，终于被他下决心抛弃，“Ralph Lauren”这个名字从此诞生。完成高中学业后，拉尔夫·劳伦进入纽约城市大学攻读商业专业。两年后辍学，最终没有取得商业学位，不过这段学习经历却为他日后经营品牌奠定了一定基础。
服完兵役后，拉尔夫·劳伦步入时尚界，进入A. Rivetz&Co.公司，专门负责设计领带，也开始了他从领带起家的41年时尚帝国生涯。
1968年，拉尔夫·劳伦获得5万美元投资，开始自己创业，当然，业务还是有关领带。拉尔夫·劳伦为新领带品牌取名Polo Fashions。一经推出，迅速风靡。同年，劳伦进军男装市场，Polo马球标拉开时尚历程。聪明的拉尔夫·劳伦将美国校园知识阶层作为第一个市场切入点。常青藤的那些名校师生们成为他的第一批忠实顾客，进而迅速赢得上流社会消费层青睐，休闲、优雅、简洁并舒适，一个“美国经典”代表的美式生活方式品牌，就这样横空出世。
1971年，劳伦开设第一家店铺。
1972年，进军女装领域。男式版型，女式剪裁，劳伦女装凭借优雅、闲逸而硬朗的风格内涵,迅速获得广大美国知识女性的青睐。
之后，他又推出Polo Sport休闲运动系列，全面迎合热爱运动的美国消费者，展现爽朗而朝气蓬勃的美国精神。
1982年，拉尔夫·劳伦看准市场，涉足配饰产业，推出箱包和眼镜。1983年，推出家具系列，随后又推出家居产品系列。1985年，推出香水和手袋。1986年，拉尔夫·劳伦在纽约麦迪逊大街开设首家“生活方式”旗舰店。将人们对于拉尔夫·劳伦的所有期待都换化成现实产品，让消费者在一个现实环境中，去体验拉尔夫·劳伦“美式经典”生活方式从梦想走向现实的神奇感受。第一年该店销售额超过3000万美元，证明了拉尔夫·劳伦“美式生活方式”营销战略的成功。
2005年，拉尔夫·劳伦时装品牌总收入增长25%，仅女装一项销售额就超过10亿美元。他因此荣登福布斯财富榜，成为全球销售业绩最佳的时装设计师。
今天，拉尔夫·劳伦产品线已极为壮大，包括Polo By Ralph Lauren男装系列、Ralph Lauren女装系列、Double RL乡村主题休闲系列、Ralph Lauren Classics二线系列，以及Polo高尔夫系列等，此外，为了能够代表一种全方位的美式生活方式，拉尔夫·劳伦还设立内衣系列、香水系列、家具家居系列以及丰富的配饰系列等，组成一个名副其实的庞大时尚帝国。
2008年，在媒体推出的评比中，劳伦荣登2007年度美国经营者最高薪水榜单榜首。事实上，他已经连续多年蝉联此项桂冠。
