端对端的设计
对比其他渠道商，宝胜的不同之处，还在于获得部分品牌的代理业务。比起只拥有经销权的竞争对手，宝胜已是Converse、Wolverine及Hush Puppies的独家品牌代理商，这意味着宝盛能从零售业务之外，赚取更多的利润。
据介绍，对于代理的品牌，宝胜国际可“于大中华地区指定区域在指定期间设计、开发、制造、推广及经销代理品牌的产品，并且有灵活定价之权利”。不过，宝胜执行董事兼首席执行长黄宗仁也对外透露，“Nike在2009年1月起，将收回宝胜的Converse中国总代理权，改授权为中国独家总经销，这对宝胜营运是有点冲击，但还在可控制范围内”。
运动100总经理张国伦表示，相比竞争对手而言，宝胜的强项在于：其母公司裕元在鞋的制造领域内，有非常强的能力。同时裕元有雄厚的资金实力，它有一支懂运动产品市场的团队。
不过，虽然有先天的优势，在生产环节，宝胜也希望能通过实施“端对端供应链方案”，将供应链的各方(包括零售商、品牌公司及生产商)同步连接，以提高其竞争力。
2002年，宝胜集团成立太仓生产设施。该生产设施的成立与营运与裕元集团经营的其他厂房相当不同，有别于裕元集团其他服务大型国际运动服公司(如Nike或Adidas)的厂房，太仓生产设施的成立目的乃为中国冒起的本地品牌公司(如李宁和安踏)生产比较小量订单。目前，宝胜集团的太仓厂房仅为李宁、安踏、Umbro、Kappa及361o五个品牌生产产品。
更为重要的是宝盛正在实践着宝成集团的“制造力”创新实验。宝胜国际的半年报谈到：太仓生产设施的设计、成本架构、产品方向、人力资源及员工聘用要求均与裕元集团经营的厂房截然不同。集团方面也正申请发展端对端供应链方案，预计该方案可优化整体存货水平，降低资本承诺，减少业务中断，从而提高本集团及品牌公司的利润能力。
与此相关的是，宝胜已自行开发ERP系统，与宝胜其他自行开发的POS、MIS及CRM系统，结合成完善的综合网络，有效为高级管理人员提供销售、存货及其他重要管理呈报数据。
作为太仓欲盛工厂最大的客户，李宁公司在过去一年内实现了卓有成效的供应链管理变革。“确实，它的供应链管理改善了不少。”安踏的品牌总监徐阳说道。在今年年初，李宁公司的COO郭建新曾对本报记者表示，李宁正在进行的供应链变革，将是大大提升李宁的竞争力，并将打造出一条极速供应链。
宝成集团总经理蔡乃峰表示，宝成确实是在和客户共同致力于供应链变革，“我们做通路，是帮助客户加速在中国的发展。从制造到通路，一方面，通路的发展，带来销量，而销量又带来制造的订单，因此是两全其美。”而对于“端对端的供应链”变革，蔡也表示这是十分重要的变革。“我们希望能够在接下来，实现‘中国(制造)对中国(市场)’的对接”。
制衡
鉴于正在发生的渠道变化，陈建忠表示，渠道商应该根据当地的情况进行差异化竞争。例如盛世长运的品牌“SENSED”，其定位是做运动、牛仔、休闲、潮流品牌的营运商。定位在高端的产品，例如1000元以上的产品为主。
而张国伦也表示，希望运动100成为专业体育用品专卖店，例如是按照足球、篮球、跑步、户外这些科目来划分，不是仅仅按照品牌。“在篮球的区域，你可以看到不同品牌的篮球鞋。”
“如果说这三家控制耐克、阿迪大约80%的市场份额，这是对的。它们三家大约控制李宁60%-65%的市场份额。”张国伦表示，“但是中国市场目前大约550亿的规模，这三大品牌加起来大约不到200亿的市场。中国市场以20%的速度增长，到2010年，中国将成为仅次于美国的最大的运动产品消费市场。”
但是，像盛世长运等渠道商还以区域化的发展为重心。有人士称，如果这些企业不在这一波的扩张中跟上步伐，也许只能被收购或者被击倒。
不过，虽然竞争愈加激烈，但陈建忠更希望竞争者多关注国内与国外的渠道商的差别。“国内的渠道商无论订货量多大，他们开的绝大部分都是品牌的专卖店，而且很多是在国内的大商场内，也就是说，渠道还是在品牌公司手上，品牌公司可以通过商场收回你品牌专柜。”国内的现状就是如此。
而国外的渠道商不同的是，“他们根本不开品牌的专卖店，开的都是自己形象的多品牌店，只是放品牌公司的品牌产品在里面销售，也就是说渠道是零售商的。而且国外的品牌很多，不会依赖某一两个品牌，所以国外的渠道商要更强势”。张国伦也认为未来渠道会更加多元化，会出现一些强势的渠道商品牌。
不过，例如阿迪达斯等品牌商，也在加快开设自营店。“卖场和品牌是互相制约的关系。我们不能单纯依赖卖场的渠道。但它们的快速发展对我们来说，也不完全是好消息。我们会很谨慎对待。”
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