统知论
宝成开始采取一系列的行动：从天然皮到人造皮革，从鞋底到粘接鞋面和鞋底的胶水，从制鞋的模具到包装用纸盒……全部都纳入这条庞大的供应链条之中。
在商言商，安守本分的姿态并非赢取订单的关键要素。作为代工者，你需要速度、质量和低成本。
制鞋业是一个劳动密集型产业，所以各家品牌商纷纷把制造业务剥离出来，分包给裕元这样的制造企业。不仅是Nike、Adidas、Reebok等品牌有此需求，国内近年来发展迅速的体育品牌，也闻讯而来，与裕元开展合作。
上月成功登陆中小板的美特斯邦威，在10多年的发展历程中，一直沿用“生产外包、直营销售与特许加盟相结合”的经营模式，重视的是“品牌建设与推广、产品自主设计与开发、营销网络建设和供应链管理”，而把制造的环节剥给国内的工厂。
事实上，越多的企业习惯将生产外包，就越有可能催生“超级制造力”。过去三十年，全球运动用品消费市场的增长和生产外包趋势的强化，给了宝成集团巨大的成长空间。
相较于同行内的代工者，宝成的竞争力源于已经构建起来的“花瓣型制鞋产业生态图”。观察人士对这一生态系统生命力的解读为“控制资源，保持销售端的稳定性”。
“花瓣型产业结构”是由日本野村综合研究所提出的。野村综合研究所在研究日本产业升级时，将知识经济产业分为两类：一是创造前所未有的新知识，称为创知型企业。例如信息通信、生化科技、航天科技、开发新能源和省能技术；二是以既有知识的精髓为基础，创造出与原来不同的使用方式的产业，称为统知型企业，例如医疗、社会福利、环境、物流、都市环境整建等。
在研究分折台湾竞争力时，野村分析人员表示，台湾没有“创造型”的产业，但拥有整合外围资源，创造“统知型”产业的能力；宝成工业就是一个代表，由制鞋业进入化学、计算机、生化、保险、证券、投资顾问业务，宛如一朵花瓣，因此又可称为花瓣型产业。
宝成的花瓣，是在进行上游垂直整合中，徐徐盛开。
谈及产业的垂直整合，蔡乃峰回忆说，“80年代后期，裕元刚刚在南中国成立，当时周边产业配套比较弱，原料大多数要从台湾、日本等地方引进，成本比较高。随后，用了大约10年的时间，裕元开始做行业的垂直整合。这期间，裕元鼓励一些供应商进行业务延伸，例如做皮革的，可以延伸到做鞋面等。到目前为止，鞋业制造的主要原材料都能由集团内部的公司提供。”而资源的稀缺性决定着产业整合的边际，即“看它的供货是不是存在问题”，如果某一环节的市场竞争充分，有足够多的公司能够以低廉的价格及时供货，裕元则不会进入该环节。与此同时，裕元多是采用合资的方式，并让合作伙伴主导合资公司经营。
在这一战略的推动下，宝成开始采取一系列的行动：从天然皮到人造皮革，从鞋底到粘接鞋面和鞋底的胶水，从制鞋的模具到包装用纸盒……全部都纳入这条庞大的供应链条之中。而宝成寻求的合作伙伴，皆是在该行业数一数二的企业，例如曾经和宝泰鞋材厂合资的美国PrimeTanning公司是美国最大的皮革加工商和出口商，拥有美国皮革制品40%市场份额；和宝亮鞋材厂合资的台湾地区三芳化学工业公司是全球惟一同时具有人工皮革和超细纤维生产能力的公司，用宝成人的话说就是“我们整合起来的是一支明星队”。
垂直整合强化了宝成的整体代工能力，这让它拥有为客户“排忧解难”的独特能力。
自1990年Nike指定宝成为主要供应商以来，随着合作的深入，Nike已经成为其最大的客户。随着供货量的增大，Nike鞋采用的包装纸盒成为关注的焦点。迫于消费市场上环保组织的压力，Nike要求包装纸盒必须是环保型的，而且对所用的材料、重量、厚度等都有非常严格而具体的规定，只有少数的公司可以生产。
要满足Nike的要求，宝成要思考的问题有：⑴成本敏感性高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化；⑵客户对生产时间的要求苛刻。一种款式的运动鞋的销售期减少到8~9个月，较以往少了一半以上。以前客户是每半个月下一次订单，现在正在变成每星期下一次订单；鞋型的生命周期由以往的5~6个月缩短到3个月左右。因此代工厂必须缩短生产流程。
宝成集团认定需要拥有一家纸盒生产公司，当时宝成想到的对象是具有44年生产历史、占世界造纸市场25%份额的台湾正隆纸业，后者通过独立研发已经拥有了生产符合Nike要求的环保性纸盒的技术。正隆起初并不打算与宝成合资在大陆建厂，而是计划独资生产。不过最终由于不了解大陆市场，而不得不借助宝成的能力。2001年8月20日，与正隆在大陆合作投资1800万美元成立“东莞正隆纸器公司”，正隆持股比例40%，宝成集团持股比例60%。由正隆负责生产管理，由宝成集团负责财务和公关工作。由此宝成集团稳定地获得了符合Nike要求的包装纸盒。
纸箱的问题解决了，但是制鞋所需要的上游产品不仅仅是纸盒，还包括皮革、鞋垫、胶水、固体剂、模具等，这些产品在不同程度上都面临着和纸盒同样的问题。而且随着运动产品市场规模的不断扩大，鞋材产品本身也是一个巨大的市场。
在垂直整合的过程中，宝成逐渐地采用独立核算的利润制，在这条供应链上每家企业都自负盈亏，在正常的经营状况下，都各自面对市场竞争。比如生产EVA鞋垫的王泰鞋材厂和生产NewBalance的裕成鞋厂的关系是，王泰鞋材厂既向裕成鞋厂供货，也向宝成其他的制鞋厂供货，比如印尼、越南的鞋厂，甚至还向宝成以外的鞋厂供货；而裕成鞋厂同样可以自行采购王泰或其他鞋材厂的EVA鞋垫，这样，使得每个公司虽然都是宝成集团的公司，但都处在市场的竞争环境中。
经过向鞋材上游的纵向整合，宝成集团一方面以宝成工业的投资公司裕元工业总理海外的制鞋业，宝成以持股分享裕元在制鞋业方面的收益，另一方面，宝成集团透过旗下各公司转投资上游的鞋材供应商，从而稳定地向裕元进行供货。由于裕元的鞋材的用量非常大，宝成大规模的向上游整合的战略产生了巨大的规模效益，降低了成本。由此宝成的鞋材贸易额也从1993年的总营业额的17.02%大幅提升到1998年的75.6%。
供应链
“为了应对目前的制造成本上升，以及中国消费市场的发展，供应链变革需要做的事情。我们希望能够实现‘中国（制造）对中国（市场）’的对接。我们正在建立IT系统，这套系统将会链接品牌和工厂，信息系统升级，目标瞄准低库存或者零库存。”
一个代工厂商要想获得品牌商的订单，速度和质量是必须的，如果它还想赚钱，就要不断降低成本。在进行产业链的垂直整合的同时，宝成开始考虑如何发挥物流的作用，进而优化整个供应链的管理。
2002年4月，宝成集团的裕元与香港和记黄埔旗下的物流咨询网络企业有限公司（LINE）组成了一家合资公司，命名为宝线物流（SupplyLine），目标是成为制鞋、服装业及宝成集团下的电子业的物流服务供应商。
通过自有的物流公司，裕元开始耕耘规模经济效应，通过物流公司来了解不同生产环节上的信息，进而形成快速反应的供应链。
2002年9月17日，裕元工业（集团）有限公司董事会宣布以427，000，000美元的总金额收购宝成集团下的67家鞋材公司。这些公司从事有关鞋类的原材料、配件、机器、模具和工具的制造、买卖或投资。裕元认为收购完成后，裕元集团将取得由宝成集团控制的原材料制造业务的大部分控制权，并将制鞋过程完全整合。
而这也是裕元集团完成上游整合及供应链策略的关键一步。
2002年1月，裕元在长江三角洲的江苏太仓经济开发区投资2000万美元，兴建裕盛（太仓）鞋业有限公司。该公司建成后，将主要生产、加工、销售鞋品、半成品模具及相关产品。
“原材料都是品牌指定的，它们有自己的供应链建设，价格都讲好了的，我们只要直接下订单购买，不然它们成本没办法控制，我们就赚取加工费。”江苏太仓工厂副协理熊新民在今年6月接受本报记者采访时说道。
太仓工厂主要是做品牌的内销鞋。熊新民进一步解释说，“我们不是单纯的制造业，而是制造服务业，因为地是要自己买的，然后再租给各厂房。另外，现在还要协同做设计。”
由于太仓的工厂涉及的不全是低级别的业务，例如“现在做的李宁鞋是里面最高端、最难的或最新的”，因此，太仓工厂也在进行“端对端的供应链”变革。
蔡乃峰表示，“供应链管理是十分重要的变革。这是为了应对目前的制造成本上升，以及中国消费市场的发展，而需要做的事情。我们希望能够在接下来，实现‘中国（制造）对中国（市场）’的对接。我们正在建立IT系统，这套系统将会链接品牌和工厂，信息系统升级，目标瞄准低库存或者零库存。”
而在8月出版的内刊《裕元之声》中提到，“公司积极开展网上订单业务，客户在网上下订单，公司帮助设计，3-5天就可以拿到货”。里面也谈及了设计与制造的对接。
这个太仓工厂，主要由裕元工业的零售事业独立分拆上市的宝胜国际（香港联交所股票代号：3813）负责运营。宝胜国际结算8月营收为1.01亿美元（折合约新台币31.46亿元），较今年7月0.88亿美元成长14%。
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