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美特斯邦威“O2O”布局是大饼还是救命药

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美特斯邦威“O2O”布局是大饼还是救命药

O2O之于美邦 是大饼还是救命药?

  在这场从2011年就开始显现的鞋服行业库存危机之中,美邦拿出了以“O2O”为核心的电商策略。从2013年10月其杭州延庆路旗舰店“O2O实验室”的高调亮相,到今年3月经过“O2O”改造重新开业的重庆全品牌集成店,美邦已经对7个城市的店铺进行了升级改造。

  但消费者是否真的能够如美邦所愿将购物行为融入到其“O2O”体系,这与如何提高客户的忠诚度、扭转“学生品牌”的印象等,都是美邦转型中遇到的棘手问题。

  美邦困局

  “可以说服装行业最坏的时刻已经过去。服装市场最糟糕的时段是2012年,不是2013年。但2013年的财务报表可能比2012年还差。”美邦董事长周成建在重庆全品牌集成店重装开业时对媒体这样说。

  与其他被库存所困的鞋服企业一样,从2012年开始,美邦营业收入和利润就出现了下降。虽然2013年报还未出炉,但根据美邦服饰2月27日晚间发布的2013年业绩快报,2013年美邦营业收入78.90亿元,同比下降17%,归属于上市公司股东的净利润4.32亿元,同比下降49%。

  早期中国市场的空白刺激了中国休闲服饰品牌加大扩张速度,美邦净利润增长曾一度达到600%。但随着消费升级,以及ZARA、优衣库、H&M等国际服装快时尚品牌大举进入中国市场,美邦的市场空间受到挤压。同时,早年的激进式扩张还带来了大量的存货问题。美邦库存规模在2010年就从年初的9亿元人民币激增到年底的25.48亿元人民币。

  这些问题也引发了二级市场的反应,2010年曾一度达到最高价39.57元的美邦服饰,由于近些年遭遇的危机,股价一路跳水,进入今年以来一直在13元以下徘徊。作为拥有美邦服饰80%以上股份的周成建家族在近两年也大受影响。2008年美邦在深交所上市初期,周成建家族以170亿元资产成为胡润服装富豪榜的首富,并连续三年蝉联榜首。而在2013胡润服装富豪榜上,其资产已经缩至80亿元,位列第五。

O2O潮流不可逆转 美邦利用大数据定位需求

  “互联网潮流不可逆转,其迅速发展对线下销售产生分流作用,但不得不承认的是,线上购物在休闲式购物体验方面难以与线下购物相媲美。”美特斯邦威方面认为,在网络化潮流中更应看到互联网的发展为购物体验升级所带来的机会。“通过传统业务与互联网的结合,实现线上线下的互通、互联、互动,为消费者带来更佳的购物体验。”

  美特斯邦威更是直接提出“我们认为,不能将互联网看成是包括服装行业在内的传统行业的毁灭者,而更应该看到其给传统行业带来的能更好地服务客户、提升客户体验的新机会。”

  与美特斯邦威看法类似,郑洪伟和程伟雄也认为目前应顺势而为,他们对互联网影响的看法不约而同地用到了“革命性”一词,同时也认为互联网的“工具性”作用才是服装业更为看重的。 

 “互联网的本质作用是减少中间成本、增加消费透明度和便捷度,对于传统企业来说,我们的优势是做好产品和服务,现在我们考虑的是如何利用好互联网技术,让我们本身的优势更好地发挥出来。”郑洪伟说。

  “美国互联网发展比中国领先很多年,发展至今,也没能完全取代线下实体店。”程伟雄直言,马云等电商大佬放出的“传统渠道危机论”是不可能实现的。“线上还是线下无非是渠道的表现形式,并不是说谁能把谁替代,不要把某一个模式就看成是唯一的。O2O其实就是服装业现阶段利用技术升级改善营销手段,随着技术创新,还会有更多的新概念出来。不过,再怎么提概念,最终还要回归产品。”凡客就是很好的例子,从原来单一的服装销售,到变成综合性购物网站,现在又重新专注服装,这说明如果产品不能满足消费者需要,只是务虚,搞噱头,随时会被市场、消费者抛弃。

  美特斯邦威则道出了服装业做O2O的真实目的:并非只发展线上而放弃线下,而是通过做好后台的互联网化,利用大数据、云计算平台精确地定位目标消费者需求,并进行精准营销,为目标消费者提供更贴心的体验服务。该品牌正在招商,马上留言索取资料 容子木,只为自然的你而来 引领时尚休闲生活—彬伊奴

闵捷:美邦打造服装无边界零售 不是O2O

  闵捷有些无奈,“O2O其实不是一套系统,也不是一种模式。”他甚至坦言,“其实我不太喜欢O2O这个词, 美邦最初的想法是希望打造无边界零售 ”。他回忆,无边界零售的想法源于2009年他开始筹建邦购网,当时美邦的初衷是打造独立平台,打破门店的桎梏,过去两年消费者的进店率问题正在成为传统零售业一大挑战。对于传统零售品牌来说,消费者进店数量的下滑意味着品牌和消费者交互的机会在减少,美邦亟需重新定义它和消费者的连接方式,过去美邦以四面墙定义门店,现在看来不能止于四面墙,还需要更广泛的区间。

  按照传统服饰业的逻辑,服饰品牌每年都在开出更多的门店,直至扩张到几千家门店,门店解决的是容纳更多的消费者的体验问题,解决的是门店覆盖率的问题,但是随着移动互联网的发展,情况变了,门店似乎开地越多消亡地越快。这样的变化让美邦等服饰品牌措手不及,过去这些线下门店的租约一般是5到10年,闵捷打了一个比喻,“就像挖好了战壕,有人突然告诉你要变成步兵”!

  闵捷说他和同事经常感叹,“去年双11在淘宝现场看到350亿的产生,今年春节微信红包大火,明年小米的销售额可能要过1000亿,这个世界好像变化太快了”!最后大家的问题是,中国的零售环境特别不一样,这是很大的问题,怎么应对这些剧烈的变化?

  现在回头看,美邦的高层都庆幸,当初打造邦购网是一个明智的决定,除了拥有自己的独立平台这一收获,最大的收获是积攒了互联网的经验。这样的经验认识包括,即使美邦到天猫上开旗舰店,最后比拼的还是品牌力,品牌力决定生意的好坏。其中最核心的一条经验是—— 减少消费者最终满足需求的步骤,这些经验现在被用于门店和其他线上接触点的布局。

全解美邦O2O:做好利益分配和双线互动

  在服装行业公认O2O做的比较领先的是美邦服饰。美邦的电商起步较早,2009年末即已开始搭建电商平台(邦购网),在O2O刚刚兴起的2013年,美邦率先将O2O战略落地。2014年,美邦全新开设的重庆新华国际店已实现了诸多别家品牌还停留在概念上的功能。

  如美特斯邦威在每个楼层都配置了“时尚搭配”互动装置,顾客只要扫描任一款衣服的条形码,该装置即刻会给出自己的搭配意见,在店内的试衣间区域,时尚导购通过内置在Ipad上的搭配系统,给到顾客所试穿衣服的搭配建议,顾客可以先睹搭配效果再进行试衣,如果满意,则可通过时尚导购IPAD上的云支付系统,直接用支付宝或微信进行支付。

  产品调拨、配送也已“落听”。顾客在店内需要的任意商品出现缺色断码,都可以将订单下发到其他店铺,并且送货到家。

  与这些功能同步实现的还有很多,除了解决物理空间限制、搭配选衣难等问题外,美邦认为,真正做好O2O还需要在宏观上给以足够的重视,比如一把手重视程度、团队的互联网思维、以及在零售过程中所涉及各环节的利益分配等。