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凡客 起死回生还是釜底抽薪?

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凡客 起死回生还是釜底抽薪?

事件起因:陈年反思

2011年,凡客最热闹时,公司里有一万三千多人,光总裁级的领导就有三四十位,凡客却步步陷入危机。现在,凡客只剩下不到300人,做衬衫的核心团队只有7个人,但业务运转得很顺畅。我不免想,以前那么多人平时都在干吗?  

现在回想起来,公司越热闹,烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标,倒推需要扩张多少品类、多少SKU(库存量单位),需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则,公司就要有几十位副总、两三百位总监。  

那时,我自己也陶醉在这种热闹中,把所有精力都放在怎么管理这一万多人,却不知道公司真正要管理的应该是价值。

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复制小米模式 合适吗?

不少人对这篇稿件给予了肯定的认可。但还是不乏质疑和批判者,主要质疑首先是这是一篇营销稿,其次对文中CEO把公司下滑归咎于公司团队里有“大量凑热闹的人”这一论断极为不屑,认为完全是推究责任。  

而我,特别想说的却是:迷信雷军模式,不会再振凡客。

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发现错误

刚刚过去的这个周末,陈年的反思《陈年:凑热闹的公司都会烟消云散》,以及他在反思中梳理出的凡客转型,在被人们微信朋友圈刷屏的同时,也带来了更多的质疑和批评。  

陈年在反思中自曝当年盲目扩张是因为“凑热闹”,现在听了雷军之劝,打算专注把产品做好,开始做“减法”。去毛利率、去组织架构、去KPI,员工从10000多裁到300多人,产品则从“最简单”的白衬衫开始修炼专注和极致,对标优衣库。  

这篇文章引来的一个质疑是说陈年不应该把责任推给“凑热闹”的员工。  

的确不该。但公正的说,如果我们查看一年多以来,他多次在媒体以及团队面前的反思,也许就能够得出,可能由于理解以及复述的原因,很多当下呈现出来的语言,在某种程度上并非能表达其全面的意图。  

在2012年公司年会上,陈年就说过:“因为大规模SKU(库存单品量)的扩张,造成了过多的库存,这是凡客犯的最大错误之一。必须承认,凡客每天都在试错。”而对于错误的根源,他说:“这些挑战或者说困,主要根源,是公司管理层决策失误。这些失误,不但给合作伙伴造成了一些误解,也在某种程度上伤害了同事们的热情和上进心。”  

而在2013年年底,陈年在接受记者采访时直言不讳:“是我太虚荣了,太过于追求规模和增长率了。”他说:“过去凡客增长太快了,大家摆脱不了当时的影响,我和团队们都会产生虚荣,不是从品牌去思考,而是从能不能保持一定增速去思考,即使我们看到传统品牌遇到了这么大问题,但还是没有采用更好的做法。”

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再致陈年

凡客虽然活着,但在很多人心中已经死了。  

最近陈年又火了一把,业内人士评议,陈年总是能够靠着年度反省入围财经头条。我最近看了看那些评议的文章,怎么总感觉像是一个个除“妖”师以为自己曾经消灭的一个“妖怪”突然复活了而义愤填膺下表征讨呢?  

这些内容大多是情绪义愤带来的武断——凡客没戏,凡客必须死,陈年把凡客害死了。  

唉,什么仇什么怨?如果你要判定凡客死刑,好像只靠义愤也不能服众啊,话说去年七月份的时候吧,一次聚餐时,忽然有人提到凡客,我无意识冷不丁的问了一句:凡客还在?  想想也是,在很多人的心里,凡客虽然活着,但已经死了,因为我们已经不信任这个品牌,不信任陈年的企业管理能力。

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